از شبکه ارتباطات خود بیشترین بهره را بگیرید.
در این خلاصه کتاب از کافه کتاب میخوانیم که آسان میتوان به مردمان موفّق نگاه‌کرد و پنداشت که دستاوردشان برای دیگران دست‌یافتنی نیست، و آنچه خاصّشان کرده، مجموعه‌ای از دانشها یا مهارتهای عمیق است. امّا اینطور نیست. شبکه سازی ارتباطات بسیار پر اهمیت است و به قول معروف: «ارتباطات، نه اطّلاعات!»
موفّقیت یعنی بهره‌بردن از شبکه روابط خود، و فراتر رفتن از شبکه روابطِ معمول و ایجادِ ارتباطات جدید. اهمّیّت‌دادن به شبکه روابط باعثِ گسترشِ قابلیّتهای تجاری، افزایش نوآوری و تنوّع، و افتادن در مسیرِ دستیابی به اهداف بلندپروازانه می‌شود.
دیوید بِرکِس (David Burkus) نشانتان می‌دهد که شبکه روابطتان گسترده‌تر از آنست که فکرمی‌کنید، و اگر بیاموزید که چطور به‌سراغ افراد مناسب بروید، می‌تواند به‌سرعت رشد‌کند. او اساساً به شما شگردهایی می‌آموزد تا بر کمّیت و کیفیت شبکه روابط خود بیفزایید. نظر و عمل باهم شما را به جایی که باید می‌رسانند.
در این چکیده کتاب خواهید آموخت
- که چرا مهم نیست کوک و لحنِ یک آهنگ پرطرفدار چه باشد؛
- که چطور هفتۀ کاریِ چهارساعته پرفروشترین کتاب شد؛ و
- کدام بازی ورق، منجر به دوستیِ وارِن بافِت و بیل گِیتس شد.
ارتباط‌گرفتن با آدمهایی که خوب نمی‌شناسیدشان، به نوآوری و شبکه سازی بهتر می‌انجامد.
ارزش دوستی صمیمانه را نمی‌توان نادیده‌گرفت. همۀ ما دوست‌داریم دور-و-برمان کسانی باشند که بتوانیم به آنها اعتماد کنیم و احساساتمان را با آنها درمیان بگذاریم.
امّا وقتی به کار می‌رسد، اگر می‌خواهید موفّق باشید، باید این تمایلاتِ عاطفی را کناربگذارید و طبقِ یک‌سری الگوهای متفاوت حرفه‌ای کارکنید.
به زبانِ جامعه‌شناسی، دوستان صمیمی شما کسانی‌اند که با آنها پیوندهای استوار اجتماعی دارید.
امّا اگر با آنها که خیلی صمیمی نیستید پیوند بگیرید، _ که پیوندهای سست اجتماعی هستند _ شبکه ساز (نت‌وُرکِر) بهتری خواهید بود.
معمولاً وقتی با چالشهایی مثلِ جُستنِ کار جدید روبه‌رو می‌شویم، به‌سراغِ پیوندهای استوار اجتماعی می‌رویم یا بصورتِ‌آنلاین دنبالِ فهرست مشاغل می‌گردیم. آنچه در این میان به‌آسانی مغفول می‌ماند، پیوندهای سست اجتماعی است؛ و این اشتباه بزرگی است.
اِشکالِ پیوندهای استوار این است که افرادِ آن غالباً همانطور که به شما پیوسته‌اند، با یکدیگر نیز ارتباط دارند، مثلِ یک خوشۀ درهم‌تنیده. برعکس، پیوندهای سست اجتماعی معمولاً به خوشه‌های اجتماعی دیگری متّصلند که باعث می‌شود خبرِ شغل‌جوییِ شما به افرادِ کاملاً متفاوتی برسد.
در سال ۱۹۷۰، دانشجویی به‌نامِ مارک گرانووِتِر (Mark Granovetter) در دانشگاه هاروارد، نشان‌داد که این مسئله از نظر علمی درست است. او برروی افرادی که شغلشان را عوض می‌کردند مطالعه‌ای انجام‌داد و دریافت که ۸۳ درصد کسانی که در جستجوی خود موفّق شدند، سراغِ پیوندهای سست اجتماعی رفته‌بودند.
جالب آنکه ارتباط‌گرفتن با افرادِ کمترنزدیک، نوآوری را نیز بالامی‌برد.
در سال ۲۰۰۲، مارتین روف (Martin Ruef)، استاد جامعه‌شناسی در دانشگاه دوک، از ۷۰۰ استارتاپ پرسید که الگوهای تجاری خود را چگونه طرح‌ریختند.
معلوم شد که عملاً همۀ استارتاپهایی که ایده‌های تجاری خود را در گفتگو با پیوندهای سست اجتماعی بسط‌وگسترش داده‌بودند، الگوهای تجاریشان نوآورانه‌تر از آنهایی بود که بر پیوندهای استوار اتّکاکرده‌بودند. این امر خود را چنین نشان‌داده‌بود که این استارتاپها، برای نمونه، اختراعات یا امتیازات انحصاری بیشتری را به‌ثبت رسانده بودند تا از ایده‌های مبتکرانۀ خود محافظت‌کنند. گذشته‌ازاین، روف و همکارانش نیز ایده‌های آنان را در قیاس با الگوهای تجاریِ معمول در حوزۀ کاری آن استارتاپها بسیار مبتکرانه ارزیابی‌کردند.
ارتباط با گروه‌های ناآشنا نوآوری را تقویت‌می‌کند و موجبِ بهترشدنِ مشاغل است.
یادتان هست که در دبیرستان هر دار-و-دسته‌ای جای مخصوص خودش را در کافه‌تریا داشت؟ این تجربه‌ای همگانی است: مردم ذاتاً تمایل‌دارند که در گروه‌هایی اختصاصی از افرادی آشنا دور هم جمع‌شوند. اگر تا حالا سعی‌کرده‌باشید که در یک مهمانی با افراد جدیدی آشنا شوید، چنین چیزی را دیده‌اید.
امّا اگر با کسانی بجوشیم که اصلاً نمی‌شناسیمشان، حال و روز بهتری خواهیم داشت زیرا ارتباط با گروه‌های کاملاً ناآشنا نوآوری را پرورش‌می‌دهد.
مثالش داستانِ یک نقره‌کار چِروکی (Cherokee) در اوایل قرن نوزدهم است که سِکویاه (Sequoyah) نام داشت. در آن زمان، زبانِ چروکیان خط نداشت، امّا سکویاه برای آنکه بتواند میان دو جامعه پیوند برقرارکند، زبانِ انگلیسی را آموخت. از نوشتنِ نام خود آغازکرد. خیلی زود نامش را بر نقره‌آلاتش حک‌می‌کرد.
سکویاه که می‌دید مهاجران به یکدیگر نامه می‌نویسند تا با هم در ارتباط باشند، تصمیم‌گرفت این نوآوری را اقتباس‌کند. با زحمت بسیار نظامی ساخت از نشانه‌هایی که هجاهای متفاوت زبانِ چروکی را بازمی‌نمود.
هجانگاری او توفیقی تمام‌عیار بود. خیلی زود چروکیان این خط را به‌کارگرفتند و هنوز نیز در تابلوهای خیابانها و در مدارس به‌کارش می‌برند، به‌ویژه در شهرهایی که در قلمرو چروکیان است، مثلِ تاهلِکواه (Tahlequah) و اُکلاهما.
ارتباط با گروه‌های ناآشنا فایدۀ دیگری هم دارد. پیشتر دیدیم که می‌تواند در یافتنِ شغل کمک‌کند، امّا ممکن است فایدۀ کلّی‌تری نیز برای حرفه‌تان داشته‌باشد.
مطالعات نشان داده‌اند که گذشته از نوآورتر بودن، حقوق و مزایای بیشتری می‌گیرید.
در سال ۲۰۰۴، رُنالد بِرتِ جامعه‌شناس (Ronald Burt) مطالعه‌ای را انجام‌داد که در آن به ۶۷۳ مدیر که در شرکتهای بزرگ محصولات الکترونیک کارمی‌کردند محوّل‌شد که مدیریت زنجیرۀ تأمینِ شرکت را ارتقاءدهند.
او دریافت که مدیرانی که موضوع را با خوشه‌های اجتماعی متفاوتی از خوشۀ اجتماعی خود به‌بحث‌گذاشتند، ایده‌های بهتری به ذهنشان رسید. اتّفاقاً آنها همان مدیرانی بودند که در شرکت، بیشترین حقوق و بالاترین مقام را داشتند.
پس روشن شد که شبکه سازی وضعتان را بهتر می‌کند.
نوآوری بیش‌ازپیش نتیجۀ کار گروهی است، به‌ویژه وقتی اعضای گروه جابه‌جا شوند.
تصوّر قدیمیِ از نوآوری و ابداع، دانشمندی است کک‌مکی با موهای فرفریِ سفید، که پشتِ میز آزمایشگاه نشسته و فریاد «یافتم! یافتم!»اش در خلأِ تنهایی‌اش می‌پیچد. امّا دیگر از این خبرها نیست: نوآوری بیش‌ازپیش به کار گروهی منحصر شده‌است.
مقالۀ برایان اوزیِ جامعه‌شناس (Brian Uzzi) که در سال ۲۰۰۷ در نشریۀ ساینس (علم) منتشر شد، نشان‌داد که نوآوری از طریقِ کار گروهی در جامعۀ علمی، در ۵۰ سال گذشته بطور چشمگیری افزایش یافته است.
پژوهشگرانِ اوزی بیش از ۲۰ میلیون تحقیقِ علمیِ منتشرشده بین سالهای ۱۹۵۵ و ۲۰۰۰ را به‌همراهِ گروه‌ها و افرادِ دست‌اندرکار آن مطالعات واکاوی کردند. جالب آنکه میانگینِ اندازۀ گروه علمی از ۱.۹ در سال۱۹۵۵، به ۳.۵ در سال۲۰۰۰ افزایش یافته‌بود.
افزون بر این، در سال ۱۹۵۵، تنها ۱۷.۵ درصد از کلّ درونمایۀ رسالاتِ علمی نتیجۀ همکاری بود. حتّی آن زمان هم دانشمندان عمدتاً به‌تنهایی کارمی‌کردند و سپس یافته‌های خود را مدوّن می‌ساختند. امّا تا سال۲۰۰۰، ۵۱.۵ درصد کارهای علمی به‌دستِ گروه‌ها انجام‌می‌گرفت.
علاوه بر این، تأثیرِ رسالاتِ گروهی نیز بیشتر شد. در سال۱۹۵۵، ارجاعات جامعۀ علمی به مقالات گروهی ۱.۷ برابر بیش از رسالات فردی بود. امّا تا سال۲۰۰۰، این رقم به ۲.۱ رسید.
اوزی در سال۲۰۰۵، به مسئلۀ نوآروی بازگشت. می‌خواست بفهمد که چه چیزی باعث می‌شود گروه‌ها خوب کارکنند. با استفاده از نمونه‌ای <آماری> از تحقیقاتِ علمیِ منتشرشده بین سالهای ۱۹۵۵ و ۲۰۰۴ دریافت که گروه‌های متشکّل از پژوهشگرانی که سابقۀ همکاری نداشته بودند، سرانجام مقالاتشان را در نشریات ادواریِ پراعتبار چاپ‌می‌کردند.
جالب آنکه گروهی که اعضایش دست از یکدیگر برنمی‌داشتند، موفّقیتش تداوم نمی‌یافت. کارشان کمتر تأیید می‌شد، و عموماً در نشریات کم‌اعتبارتر انتشار می‌یافت.
هیچ‌کس تا کنون نتوانسته این پدیده را درست توضیح‌دهد، امّا توضیحش احتمالاً این است که اعضای یک گروه جدید، ایده و انرژی تازه می‌آورند_ که در همکاریهای دیرینه و کهنه غایب است.
ارتباطات فزاینده مثلِ بهمن است؛ همین که شکل‌گرفت، بزرگ و بزرگتر می‌شود.
در انجیل به‌روایت متّی از قولِ عیسی آمده است که آنکه بیش دارد، بیش خواهد یافت. در جامعه‌شناسی، این وضعیت را اثر متّی (اثر متیو= Matthew effect) نامیده‌اند، و بر شبکه سازی نیز صدق‌می‌کند.
ساده آنکه هرچه ارتباطات بیشتری داشته‌باشید، ارتباطات بیشتری خواهید داشت (مثل پول که پول میاره). خیلی منطقی است؛ در واقع: وقتی کسی مصمّم است که ارتباطات جدید برقرارکند، طبعاً دنبالِ کسانی می‌گردد که از پیش، پیوندهای فراوانی دارند.
آسان میتوان بعدش را تصوّرکرد. وقتی کسی که سری در سرها دارد شروع می‌کند به ایجادِ روابطِ بیشتر، احتمالش بیشتر است که افراد جدیدی را جذب‌کند که منتظرِ پیوستنِ به شبکه او هستند. درسی در این مطلب است: اگرچه شبکه سازی درآغاز دشوار می‌نماید، نگران نشوید؛ هرچه روابطتان بیشتر شود، آن هم آسانتر خواهد شد.
علّت دیگر آسانترشدنِ شبکه سازی در طولِ زمان این است که محبوبیتْ واگیردار است و به‌سرعت در گروه‌های اجتماعی گسترش می‌یابد.
این مطلب را جامعه‌شناسانی به نامهای متیو سالگانیک (Matthew Salganik) و پیتر دادز (Peter Dodds) در سال ۲۰۰۶ دریافتند. این دو، وبسایتی ساختند که در آن می‌شد رایگان به آهنگهایی ناآشنا گوش‌داد.
ولی در واقع ورژنها/نسخه‌های متفاوتی از وبسایت ساخته‌بودند. در یکی، بازدیدکننده تنها نامِ آلبوم و هنرمند را می‌دید. در دیگری امّا امکانِ دیدنِ این هم بود که فلان آهنگ چندبار تا حالا دانلود شده است.
معلوم شد که بازدیدکنندگان، سخت تحت تأثیر انتخابهای دیگران قرارمی‌گرفتند. در نسخه‌ای از وبسایت که می‌شد انتخابهای دیگران را دید، برخی از آهنگها به‌سرعت پرطرفدار می‌شدند. در واقع خیلی زود، یک آهنگ از همه پیشی‌گرفت. برعکس، در نسخه‌ای که هیچ اطّلاعاتی نشان‌نمی‌داد، رتبۀ همان آهنگ ۴۰ از ۴۸ شد.
همین اصل بر شبکه سازی نیز صادق است. اگر شما ارتباطاتی دارید و مردم از آن باخبرند، پس مردم درِ خانه‌تان را خواهند زد.
شبکه شما ممکن است در برابرِ شبکه اَبَررابطان بزرگ رنگ‌ببازد، امّا شما هم می‌توانید یکی از آنان باشید.
فرض‌کنید یکی از دوستانتان ۳۰متر قد می‌داشت. آن وقت اگر می‌خواستید میانگینِ قدّیِ گروه دوستانتان را بگیرید، می‌دیدید که قدّ این دوستتان میانگین گروه را به‌مقدارِ چشمگیری بالا برده‌است، و در واقع، باید می‌پذیرفتید که بقیه کوتاهتر از این میانگینید.
در مقایسۀ اندازۀ شبکه ها نیز همین مطلب صادق است. اگرچه خیلیها خوش‌دارند بپندارند که دوستان و روابطشان بیش از میانگین است، امّا درواقع چنین نیست؛ زیرا اَبَررابطان (Super Connectors) – آنها که کوهی از روابط ساخته‌اند- میانگین را بالا خواهند برد.
رسانه‌های اجتماعی، مسئله را حادتر می‌کنند. در سال ۲۰۱۶، دو دانشمندِ علوم کامپیوتریِ دانشگاه مک‌گیل، به نامهای نغمه مؤمنی و مایکل رَبیت، توئیتها و دنبال‌کنندگانِ میلیونها کاربرِ توئیتر را واکاوی کردند.
آنان دریافتند که اَبَررابطان دستِ بالا را دارند. کاربرانِ کمی بودند که با دنبال‌کنندگان میلیونی خود پُز می‌دادند، و شمارِ دنبال‌کنندگان اکثریت کاربران، از میانگین _که در زمانِ این مطالعه بالغ بر ۱۵۵.۶۵۷ بود_ بسیار فاصله داشت.
امّا نباید دلسرد شد. واقعاً میتوان به یک اَبَررابط بدل‌شد و سود کرد.
تیم فِریس نمونه‌ای است از این دست. پیش از آنکه کتاب پرفروشِ هفتۀ کاری چهارساعتهاش را در سال ۲۰۰۷ چاپ کند، آدمی بود گمنام، بی‌هیچ شبکه ای که بتواند از آن حرف بزند. امّا طرحی تجاری در آستین داشت.
مخاطبانِ طرح او مردانِ ۱۸ تا ۳۵ سالۀ علاقه‌مند به فنّاوری بودند. براین اساس، ده-پانزده تا وبسایتِ محبوبِ چنان جمعیتی را پیداکرد. سپس، صاحبان آن وبسایتها را هدف‌گرفت: در کنفرانسهایی که می‌شد آنها را دید حضور می‌یافت و سرِ صحبت را با آنان باز می‌کرد و بی‌وقفه و به‌سرعت، گفتگو به یک بدل می‌شد.
خیلی زود، بیشترِ این وبلاگ‌نویسان و روزنامه‌نگاران دربارۀ او نوشتند؛ توّهم ایجاد شده بود. خوره‌های فنّاوری، فِریس را یک ابررابط می‌پنداشتند. به سویش مثل سیل سرازیر شدند، کتابش پرفروشترین شد، و خودش برای نخستین بار، بدل به یک ابررابط واقعی شد.
مردم در گروه‌های همگون گِرد می‌آیند؛ این امر ممکن است تنوّع را هدفی دشواریاب کند.
راست است که به‌قول معروف: «کبوتر با کبوتر، باز با باز * کند همجنس با همجنس پرواز». فقط درنظر بگیرید که انتخابات آمریکا چطور بین دو قطب دموکراتها و جمهوریخواهان تقسیم می‌شود.
علم نیز این زبانزد را تأیید می‌کند: مردم تمایل دارند که در گروه‌هایی از افرادی همانند خودشان جمع‌شوند.
در سال ۲۰۰۹، دو جامعه‌شناس به نامهای دانکِن وات (Duncan Watt) و گئورگی کاسینِتْس (Gueorgi Kossinets) گردشِ ایمیلهای دانشجویانِ یکی از دانشگاههای بزرگ آمریکا در طول یک سال را مطالعه کردند. این دو نه تنها ردّ ایمیلها و گیرندگانِ جدید را دنبال‌می‌کردند، بلکه نمایه‌هایی دانشجویی نیز ساختند، با جزئیاتی از قبیل سن، جنسیت، دروس انتخابی و… .
وات و کاسینِتس دریافتند که دانشجویانی که ویژگیهای مشترک داشتند، بسیار احتمالش بیشتر بود که با هم ارتباط بگیرند.
با این‌حال، به این نتیجه هم رسیدند که علّت این امر آن بود که دانشجویانِ همانند، معمولاً در یک جای مشترک جمع‌می‌شدند، در یک دانشکده درس می‌خواندند، و حتّی دروس و کلاسهای یکسانی داشتند.
ترجیح‌دادنِ افرادِ همانندِ خود، پیامدهایی هم در گذر زمان داشت. افرادِ همانند شروع کردند به خوشه‌ساختن، و احتمالِ آشنایی با افرادِ همانندِ دیگر پیوسته افزایش می‌یافت.
آسان میتوان پیامد چنین رفتاری را دید: ترجیحِ افرادِ همانند بیشتر، ایجادِ تنوّع را دشوار می‌کند.
دو کارآفرین و روزنامه‌نگار، به نامهای الکس بلومبرگ و مَت لیبِر، در سال ۲۰۱۵ کمی پس از آنکه Gimlet Media (شرکتی در کارِ تولید و فروش پادکست) را تأسیس کردند، به این نکته پی بردند.
آنان متوجّه شدند که کارکنانشان تقریباً همگی سفیدپوست، آزادیخواه (لیبرال)، و جهان‌وطن بودند؛ خیلی زود علّتش را فهمیدند: آنان کارکنانشان را عمدتاً از میانِ همکارانِ روزنامه‌نگار نیویورکی‌شان استخدام کرده‌بودند.
هرچند از عملکرد خوب شرکت خوشحال بودند، امّا درک می‌کردند که تنوّع مهم است و خودبه‌خود ایجاد نمی‌شود؛ پس باید آگاهانه شروع می‌کردند به استخدام افرادی با پیشینه‌های متفاوت‌تر.
در این نمونه عبرتی هست: اگر با گروه‌های متفاوت ارتباط بگیرید، شبکه سازی به نحو احسن عمل می‌کند. پس باید در این راستا سنجیده و عامدانه گام بردارید و فقط با امثال خودتان نجوشید.
دورهمی اجتماعی، بهترین راهِ شبکه سازی نیست زیرا مردم بواسطۀ فعّالیت، آسانتر به یکدیگر می‌پیوندند.
چه آدم درونگرایی باشید که از تصوّر یک دورهمی وحشت‌می‌کند، چه برونگرایی که دورهمی در نظرش ملال‌آور است، خیالتان راحت باشد: بهتر است بیخیال دورهمی شوید.
به چند علّت:
نخست آنکه وقتی در یک دورهمی حضور می‌یابید، احتمالاً بیشتر وقتتان را صرف گفتگو با کسانی می‌کنید که از پیش می‌شناسید.
در سال ۲۰۰۹، دو استاد تجارت در دانشگاه کلومبیا، به نامهای پاول اینگرام و مایکل مُریس (Paul Ingram and Michael Morris)، مطالعه‌ای ترتیب دادند برای بررسیِ تعاملات در دورهمی‌های اجتماعی.
آن دو، دانشجویان و مدیران تجاری را با دستگاههای ضبط‌صدا در دانشگاه جای‌دادند و گفتگوهای آنان را در طولِ صرفِ عصرانه در محوطۀ دانشگاه دنبال‌کردند.
جالب آنکه دریافتند که اگرچه ۹۵ درصد مشارکت‌کنندگان، خود را در زمرۀ «افراد بسیار مشتاق» برای آشنایی با آدمهای جدید به‌شمار می‌آوردند، امّا درواقع ۵۰ درصد وقتشان را به گفتگو با آشنایان قدیم گذراندند.
دوم آنکه حتّی اگر مصمّم باشید که به آدمهای جدید نزدیک شوید، باز به سوی افرادِ همانند خود می‌گرایید. آنها هم احتمالاً از پیش در شبکه مشابهی هستند، و بنابراین بعید است که بتوانند به شما در خوشه‌سازیهای جدید کمکی‌کنند.
همۀ حرف این است که دورهمی راهش نیست. مردم به‌راستی بواسطۀ فعّالیتهای مشترک، آسانتر به یکدیگر می‌پیوندند. این است راهِ شبکه سازی!
جان لِوی، پژوهشگرِ علوم رفتاری، این اندیشه را به کار بسته است. او منظّماً برای افرادِ پرنفوذ ضیافتِ شام برگزار می‌کند.
امّا ضیافتِ شام لِوی، یک مهمانی معمولی نیست. هنگامی که مهمانان به خانه‌اش در نیویورک می‌رسند، گروه‌گروه می‌شوند و شام را با هم درست می‌کنند. مهمانان نباید هویّت و شغل خود را آشکارکنند؛ بدین ترتیب، سلسله‌مراتب اجتماعی از میان می‌رود.
وقتی شام صرف‌شد، مهمانان بازیهایی می‌کنند که درطی آنها باید هویت یکدیگر را به‌نوبت حدس بزنند.
ضیافتهای شام لِوی، بسیار موفّقیت‌آمیز بوده است، البته نه فقط در شبِ مهمانی. مهمانانش تا همکاری در تأسیس استارتاپها و ساختِ سریالهای تلویزیونی پیش‌رفته‌اند!
در شبکه سازی، دوستی و روابط کاری می‌توانند موجبِ تحکیمِ یکدیگر شوند.
بیل گیتس و وارِن بافِت، احتمالاً بزرگترین غولهای عرصۀ تجارتند. جالب آن است که با یکدیگر همکاری نیز می‌کنند. رابطۀ کاری آنها برپایۀ دوستی‌شان _که در سال۱۹۹۱ سرِ بازی بریج آغازشد_ شکل گرفت.
این نشان می‌دهد که دوستی چگونه می‌تواند به روابط کاری موفّقیت‌آمیز نیز بینجامد.
در سال ۲۰۰۹، دو جامعه‌شناس به نامهای سیمون فِریانی و فابیو فونتی (Simone Ferriani and Fabio Fonti)، با صدها شرکت در منطقۀ بولونیا در ایتالیا (محلّ دانشگاهشان) تماس‌گرفتند. آنان از شرکتها می‌پرسیدند که تأمین‌کنندگانشان کیستند، و نقشۀ ارتباطاتِ کاریِ آن شرکتها را ترسیم‌می‌کردند. سپس، مدیرانِ شرکتها توضیح‌می‌دادند که مشاورانشان کیستند و دوستانشان چه کسانی‌اند. فریانی و فونتی، نقشۀ ارتباطات دوستانۀ شرکتها را نیز جداگانه می‌کشیدند.
سرانجام به این نتیجه رسیدند که <نقشۀ> ارتباطاتِ کاری و دوستیها غالباً با یکدیگر همپوشانی دارند. پس، از مشارکت‌کنندگان پرسیدند که کدام اوّل شکل‌گرفت: رابطۀ کاری یا دوستی؟
جالب آنکه احتمالِ انجامیدنِ دوستی به رابطۀ کاری، دوبرابرِ عکسِ آن بود.
باز در مورد دوستی، تحقیقات نشان‌داده‌اند که وقتی همکاران با هم دوست می‌شوند، بهرۀ فراوانی حاصل می‌گردد. در سال ۲۰۱۵، پژوهشگرِ مدیریت، جِسیکا مِثُد، این موضوع را بررسی کرد که آیا درصورتِ دوستی میانِ همکاران، بازدهیِ کاری بالا‌می‌رود یا نه.
او بر کارمندان یک شرکت بزرگ بیمه تحقیق کرد و از مهمترین ارتباطاتِ کاریِ داخلِ شرکت نقشه برداشت.
کارمندانی که دوستانِ کاری داشتند، طبقِ ارزیابی مافوقشان، عملکردشان نیز بهتر بود. با این‌حال، کارمندانی که دوستان کاری داشتند، زودتر از آنهایی که نداشتند تخلیۀ عاطفی می‌شدند؛ به احتمال بسیار از آن رو که حفظِ روابط، مستلزمِ سرمایه‌گذاری عاطفی است.
چنین می‌نمود که خستگی عاطفی، کمی بازدهی کاری را پایین‌بیاورد، امّا انگیزۀ ناشی از داشتنِ یک دوستِ کاری، بازدهی را چنان بالا‌می‌بُرد که آن را جبران می‌کرد.
این هم از این! حالا می‌دانید که شبکه سازی ضروری است زیرا نیروی خلّاقیت و نوآوری‌تان را تقویت می‌کند، و نیز آموختید که چطور شبکه بسازید، بخصوص با دوری از دورهمی‌ها. پیش از آنکه خودتان بفهمید، تبدیل به اَبَررابطی می‌شوید با کسب‌وکاری در اوج!
جمع‌بندی نهایی
پیام کلیدی این خلاصه کتاب:
شبکه داری فقط به شبکه سازی نیست، امّا نقطۀ آغازش همین است. بیشتر مردم گمان‌می‌کنند شبکه سازی یعنی بیرون‌رفتن و با غریبه‌ها حرف‌زدن، امّا به این سادگی‌ها نیست؛ باید بدانید با که دارید حرف می‌زنید، و پیوندهای سست اجتماعی خود را بگسترانید. وقتی شبکه پاگرفت، باید به گروه‌ها و ارتباطات آن تنوّع بخشید تا بازدهی و نوآوری را افزایش داد. فعّالیتهای مشترک احتمالش بیشتر است که موانعِ اجتماعی را درهم بشکنند و شبکه های مستحکمتری بسازند. همواره به یاد داشته‌باشید که دوستی خوب ممکن است به شراکت کاریِ عالی بینجامد.
توصیۀ عملی:
از دوستانتان بیاموزید.
امروزه کار گروهی بیش‌ازپیش در محیط کاری اهمیت دارد، امّا لزوماً نباید عضوِ یک گروه رسمی باشید تا از دیگران چیز بیاموزید. با دوستانتان بیرون بروید و ازشان بپرسید که سر کار چه می‌کنند. بجای آنکه بروید توی فکرِ مشکلات خودتان، واقعاً گوش بدهید که چه می‌گویند، ببینید می‌توانید چیزی از آنها بیاموزید یا نه.
نظری دارید؟
بسیار مشتاقیم که بدانیم شما دربارۀ محتوای این کتاب چه می‌اندیشید! کافی است ایمیلی بفرستید به remember@cfbk.ir و در قسمت موضوع، اسم این کتاب را بنویسید و دیدگاهتان را با خانوادۀ کافه‌کتاب در میان بگذارید!
پیشنهاد برای مطالعۀ بیشتر: قهوه ناهار قهوه اثرِ آلانا مولِر (Alana Muller)
قهوه ناهار قهوه (۲۰۱۲) راهنمای عملیِ شبکه سازی است. نویسنده با استفاده از تجارب شخصی و حرفهایاش، با راهکارها و تمرین‌ها، نشان داده است که چطور مهارتهای شبکه سازی را بپرورانیم و روابطِ پایداری بسازیم که بتوانند در زندگی شخصی و حرفه‌ای کمکمان کنند. هرکه خواهانِ موفّقیت حرفه‌ای است، باید این کتاب را بخواند.
